“流程再造”之所以很难达到“戏剧性”的预期效果（生产周期缩短70%、成本降低40%、产品质量和总收入均提高40%），最大的可能原因，是被企业组织里“责任流程”的混乱不堪吞噬或消耗掉了。
事实上，在企业组织的“业务流程”之外，企业组织里还隐藏着另外一种流程，那就是“责任流程”。业务流程是发生在组织结构角度的岗位与岗位之间，而责任流程则是发生在人际关系角度的人与人关系之间。这里所说的“人际关系”，并非社会生活意义上的通俗化理解，而是特指企业里人与人之间存在的关系。一般来说，企业组织里人与人之间，总是构成了“管理者与被管理者”的角色关系，而这种角色关系在本质是上一种责任关系。
西方企业管理之所以长期以来“看不见”企业组织里隐藏的“责任流程”，是因为西方企业管理总是从“组织”角度看待管理、而不是从“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理论的起始的源头，无论是韦伯的组织设计、还是泰勒的科学管理，都与“人”无关——他们看见的是一系列组织层面的结构、制度和岗位，至于岗位上的人是“谁”并不重要，因为岗位上的人随时可以被替换掉，而岗位本身的设计工作变得基业常青。对于“人”的忽视成为了西方企业管理最大的缺陷。
第一个问题，职责清晰只解决个人岗位任务，只有责任流程才会带来组织绩效
一种经常性的误解是：只要解决了岗位职责的混乱不清问题，企业组织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼睛。
有一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做的不好，但主要是因为对手纷纷推出新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜；财务经理C说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。经理F面对此情此景，只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”。
显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推委——因为部门与部门之间，并没有构成“责任流程”——他们都是只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。现代企业组织的管理，所遵循的是这样一个基本的管理逻辑：企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力；而企业组织的绩效实现能力，即不是来自于传统的命令与控制能力、也不是来自于单纯的岗位职责清晰，而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。
但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向；而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”上——将原因归咎于员工的责任心的不强，于是，大规模的工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然，假如没有组织责任流程的存在，那么，一个流水线上的工人，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是“增加库存而工作”，事实上，1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标绩效。
实际上，当岗位与岗位、部门与部门之间进行流程重组或再造的过程中，执行新的业务流程的并不是一个个冰冷的岗位、而是岗位上一个个活生生的人。每一个企业组织在诞生后的漫漫运营过程中，总是会形成相对稳定的人与人的责任关系；一般意义来说，传统企业组织里的“被管理者”，总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任——显然，这是向上的、单向的责任关系，而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上，单程责任的车票，并不支撑业务流程再造的流畅运行。
在每一个企业组织里，都隐藏着自己的“责任流程”，没有例外。发现企业组织里隐藏的责任流程，可以使用这样的显见提问方式：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任、还是对下一道工序承担责任？一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任、还是对企业组织目标承担责任？一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任、还是面向外部承担顾客责任？虽然这些问题在企业里常常混杂交叉，但它实际中总是存在着一种事实责任指向——“事实责任指向”构成了企业里的“事实责任流程”；而责任的混杂交叉，正是企业组织责任流程断裂或混乱的表现。
第二个问题，对内部“上级”负责是权力流程，对外部“客户”负责才是责任流程
一个管理者通常会说：权利对于管理是非常重要的。这话本身没有错误，但它需要一个前提，即权利必须承担责任。不承担责任的岗位或权利，往往是企业组织里绩效流失的罪魁祸首。
“对上级负责”所产生的并不是我们所需要的责任流程、而是一种“权力流程”。事实上，传统企业组织是典型的权力型组织，它的典型工作方法是由金字塔的顶端下达任务和命令，沿着组织结构的层层等级传递并执行；同时，从金字塔的最底端开始，沿着反方向层层面向上级负责——这是典型的从上至下的“权力流程”，因为一切皆来源于最顶端的最高权利、而不是组织之外的客户责任。虽然“责权对等”是基本的组织管理原则，但这只是理论的设计，而事实上责权常常分离——当“责权分离”的事实发生后，对权力负责就成为了为个人或部门的私利负责。
假如研发部门是为了对上级负责、而不是面向客户承担责任，那么它完全可能开发不受消费者欢迎的新产品；假如生产部门仅仅是为了完成上级交代的计划任务，那么，它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品；假如销售部门是为完成上级任务而工作，那么，你就无法避免夸大产品性能胡说八道、损害企业声誉的行为出现——当这些企业管理者不愿见到的种种现象出现后，请不要责怪具体的部门或人员，因为他们没有错、而是组织本身的错——错误是发生在企业组织流程设计本身：假如一个部门或岗位是为权力而工作，那么，你就无法避免它不是为“部门（个人）私利”服务。
不可否认的是，“权力”曾经是组织绩效的重要来源，因为“权力”产生的是控制力，而控制力对于“计划”是至关重要的。但现在，计划已经不再重要，重要的是目标/流程/。虽然管理者已经意识到了传统权利/控制/命令的局限，并为此做了大量的修正工作，譬如组织扁平化、结构重组、流程再造等等，但并不足以传统组织本质上的权力性质。对于传统权利组织所进行的是“修修补补”的工作、而不是彻底的推翻它，是因为在一个原始的重大问题上所出现的认识偏差，即：企业组织存在的根本性原因是什么？长期以来，企业与顾客的关系一直被次序颠倒，企业老大，顾客老二；不是顾客养活了企业，而是企业创造了顾客的生活。
事实上，企业管理者最常犯的一个错误，就是认为“责任”来自于组织内部，更准确的说，他们认为责任来自于上级权利的分配——他们并没有质疑“权利指挥责任”这个错误，更没有意识到这将对“被管理者”产生何种恶劣的影响：如果一个企业员工的“任务是上级派，奖金是发”，自然就会被引导成向上级负责，而不是向外部客户负责，因为他别无选择。这个问题的本质是：面向权利负责未必产生利润，只有对客户负责才能产生效益，而利益或利润对于企业组织的重要性，是不言而喻的。现在，企业管理者需要停止面向组织内部的权力思考流程构建，而是需要抬起头来或是走到组织之外，去发现企业组织的责任是什么。
只有面向“责任”的流程，才会构成企业组织里的“责任流程”；而责任来自于企业组织之外，因此，构建企业组织的责任流程，依据着这样基本的管理逻辑：企业的利润来自于客户，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是因承担组织外部的客户责任而存在，否则，它就没有存在于组织里的意义和价值。这意味着企业必须知道组织里基本的“岗位”，是如何产生和出现的，因为“岗位”是企业组织最基本的“责任单位”——假如岗位是因权力而出现、而不是因责任而出现，那么，你就无法期待着组织里会出现一个有效的“责任流程”，因为仅仅面向权力承担责任的岗位，是危险的、多余的岗位，它对责任流程毫无价值。
第三个问题，岗位是企业里基本“责任单位”，责任流程的源头来自于组织之外
虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分，但他们常常不知道如何构建责任流程，尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。
他们费劲心思的寻找一种“粘合剂”，试图让岗位与岗位有机的衔接起来，由此，他们再次回到了“职责清晰”的老路上——事实上，责任流程构建的源头在组织之外，而构建责任流程需要从源头开始往回走。这就象是修建桥梁，你需要知道对岸的方向和距离，并以此来确定修建桥墩的数量，而不是独立埋头设想桥墩的数量和构造，因为缺失了“对岸”这个目标，那么，即使是由此设计出了“的流程”，也是没有效率的流程，而流程的目的正是为了效率而存在。
“桥墩”的比喻对于企业管理来说，就是企业组织里的“岗位”。上至总经理、下至普通员工，对于企业组织来说都是一个个的“责任岗位”——管理者需要质问一个根本性的原则问题：“岗位”如何出现的？岗位是企业组织里基本的责任单位，它出现的原因只有一个，那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体，它承担着来自组织外部的各种重大责任，其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任，那么，它就首先需要知道顾客的需求是什么，而顾客的需求对于企业来说就是责任；承担起顾客责任的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的“岗位”。
正是从这个角度来说，“岗位”出现的本质，并不是来自管理者的主观愿望设计、更不是来自管理者挥舞权力的任意性设置，而是来自于组织外部的顾客责任赋予。事实上，当一个企业准备生产“时装”时，事实上，相隔千山万水、毫无联系的潜在客户就已经在对企业说：“我需要与众不同的时装”。企业必须“听到”毫无相识的客户的要求，因为客户所要求的“与众不同”，对于企业来说是必须承担起来的责任——企业必须由此知道“与众不同”不再是流水线式的生产，而只有以小批量、个性化的组织运营方式才会承担起这个责任。因此，企业管理者不要再埋头独自设计岗位、职责和结构，而是必须走出去倾听客户要求你做什么。