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业务明星如何“转型”做主管?

来源: www.yIqig.com 时间:2010-08-25 编辑: 人生感悟
业务明星如何“转型”做主管?

    业务做得出色,被升为业务主管,是“理所当然”的好事。但这一角色变化,对于一个中人,不仅是步步高升,其实更是道高高门槛。

    “三十而立”的A君

    A君是某公司市场部的业务员,来公司已经好几年了。他的业务能力强、业绩出众,而且既有工作激情,又不乏成熟稳重,因此在部门和公司里有不错的人缘。

    由于业务需要,公司要升任A君为市场部。对于这个机会,A君是既欣喜又茫然。虽然自己已经年近30岁,但从未做过管理工作,他是一个胜任的幕僚,可以很好地执行、做锦上添花的工作,但对于转型到一个管理者的角色,A很清楚自己今天的处境,他将是一个统领30多人的部门,还要与全国的经销商打交道。他曾和这些同仁是亲密战友,可今天一下子就成了他们的“”。A君不再是只管好自己、服务好自己的客户就行了,他还要为全部门的员工服务好,带领着大家作战。A君心里还真是有些没底。但反过来一想,选我就说明自己具有这方面潜质,而且从业这么多年,也积累了一些经验,一定能干好这个工作。

    “释放”自己的业务优势

    首先,亮出自己的业务优势,树立威信。

    一上任,A君就首先召开了部门会议。会议的目的是让大家更了解企业目前所处的市场环境,了解对手的动态;并且让大家提一些对部门的意见和建议,而且要提出相应的执行方案。同时,A君提议让大家一起分享一下工作心得和经验等,可结果却是事与愿违。大家都在不着边际地谈论一些没有实质内容的东西,不去从可操作性和分享经验的角度入手。可能是由于大家都做业务,每个人都在有意保留自己的绝招。

    其实部门看似一团和气,实际大家都在暗地里较量,正所谓“同行是冤家”。A君想,部门以前也没有分享经验的习惯和观,大家都是在埋头做自己的事情。自己曾经不也是如此吗?

    于是,A君首先要在部门里营造好经验共享的氛围。

    经过一周的认真准备,A君为下属做了一次业务。他不但总结了曾经通过专业获得的系统的专业知识,同时结合自己的实践经验或者小,甚至是将一些小手腕都传授给了大家。

    对待员工如同客户

    其次,对待员工也像对客户一样,一对一地拜访。

    A君想营造部门文化和统一观的想法还是很需要耐心的。因为业务部门的人员相对流动性强,而且大家都在外面跑业务,真正朝夕相处的少。A君就想到与每个人进行谈心。通过在非正式场合的一对一谈心,可以了解每个人对部门的看法,诉说他们工作中的困难。有时即使是让别人了解自己的,也是一种的释放。A君同时也表示,遇到什么问题尽管找我。

    再次,区域业务的总体考核。

    以前部门的考核方式是按每个人做出的业绩来计算,但A君认为只有改革才能加强人与人之间的合作,才能形成合力。于是他将业务部门划分成华东区、华北区、华南区等大块,又将几个工作人员分到一组,考核业绩时以区域考核。

    除了这些想法外,A君还在酝酿一些其它的想法。可问题这时就来了。

    “行政”与“业务”的尴尬取舍

    由于A君曾是业务员,而且有许多比他资深的人如今成了他的下属,自然在上不服气。开始A君为了取得威信,就迁就他们,有时甚至帮大家做打印合同之类的事。但越是放低身份,员工也就越把他不以为然,A君倒大家都在外面奔波,自己是在家里吃闲饭的。

    于是,A君就也和客户联络联络,建立建立。可这样一来问题又来了,许多客户干脆直接找A君谈业务,这让业务员觉得是在利用职务之便做业务。A君也明白自己的身份,应该职务回避,但有时真耐不住“寂寞”。

    于是,下属与A君也就慢慢疏远了。A君自己的业务优势也难以发挥,做、考核、制订制度等事情是一个很漫长的工作,没有即时的感,不像每谈成一个客户那么有成就感,也就不免产生了一种失落感。

    最后A君为了解开大家的顾虑,表示自己是大家的智囊,大家有事可以来找我咨询和帮助。同时,部门业务是依托共同完成的,并最终表示自己以后不再做任何业务。

    授鱼与授渔的分寸拿捏

    一对一的谈话方式虽然效果很好,大家也愿意和A君交心。但后来员工频繁找A君反映问题和诉苦,或者他们之间有什么矛盾,都要由A君来做和事老。有时还经常让A君帮忙出个主意,有时还要亲自出马一趟。可这种事情越来越多,业务员一出去谈个大客户就要请A君亲自出马,甚至大家都在排队,哪天哪天跟我出去见某某客户。于是A君发现没有做自己的事情了,许多的重要工作都被“帮助下属”占去了。

    于是A君又开会与大家,他表示:我们每个人都要负起,不可以凡事都依赖他人。别人只能给你一个参考意见,而不是帮你拿主意或行事。而事情的也怨不得别人。对于一些重要客户,我可以去拜访,但仅限于建立和表达重视程度,至于业务细节的谈判,我不参与。并且,我一周最多和大家出去两次。不是特别重要的客户不要找我,你们要学会自己解决,当你有问题实在没办法解决时,我可以作为智囊。但这种次数不要太多,否则我会认为你没有动脑筋或根本是能力差,最后也许要请你走人。

    但个别人也会在私下里嘀咕:还协作呢,这么点小事都不协作。嗨,都是说得好听。

    区域划分的好处是显而易见的,大家的协作确实加强了,而且由于各个小组要提出自己的市场开发,A君在决策方面只需要拍板和补充一些意见就行了,也充分调动了大家的积极性。

    可后来A君发现:每个小组业绩不佳的人都会受到排挤。而且这种人不一定是没有能力,有的由于年轻经验差而难出成绩,但有潜力可挖;有的人是能力太出众,而受到排挤;总之,是人员配备的不协调。于是A君想了办法,抽调这些业绩最好和业绩较差的人成立一个新的组,给他们一个有一点难度的新市场让他们去做。最后,考核标准是:每个人都要有业绩,新人的能力要上一个台阶。

    至于结果会怎样,A君也在观望。对于自己的转型,他也在摸索与琢磨,还是觉得想来容易做来难。毕竟,从做业务工作到管理工作,是一个不小的跨越。A君也明白了,既然是制度或者规矩,就一定会有人不满意,没有绝对的皆大欢喜,只要符合企业利益和多数人的利益,就达到目的了。

    转型前,我们要思考更多……

    A君通过转型,总结了一些心得与大家分享。

    首先,人都有惰性,面对轻车熟路的工作往往拒绝转变。但有几种情况是逼着你不得不转。比如:有些通过让你转型,其实是变相逼你离开。这通常占很大比例,这也是辞退员工的常用手段。还有一种让你转型是善意的培养,这其实也意味着对你有提升的想法或要委以重任。第三种是公司与员工迫不得已的转型,如:公司从原来的行业转到另一个行业,公司与员工都面临全新的挑战,原来的经验与专业都不适用了。人们很难改掉固有的模式,比如:技术出身的人,一定只重视数字,至于这件事带来的无形效益可能就容易视而不见;做业务出身的,往往身先士卒,常常会扼杀了下属的创造力和开拓精神。

    其次,作为转型者,首先要对自己有正确的自我评价,认清自己。

    比如:认清自己的学习能力、理解能力、组织能力等有潜在特性的能力。人们常说“综合素质”这个词,对于转型者来说,自身素质越优秀,越容易进入新的专业和行业。浮于水面上的技能性能力都是可以学习的,沉在水面下的潜能常常才是决定因素。  

    面对转型,要抱有一颗平常心。就被动性转型来说,要有一颗平常心,要清楚这是社会变迁的必然,而不是一味地忧患。即使是为了追逐自己的和爱好而转型,也必须保持这种。因为每个人都必须承认:与现实是有差距的。即使是你的事,它也会有不如你意的地方,甚至更多。正所谓“希望越大,失望也就越大”。因此,面对转型,抱有一种积极的尽全力去适应,并且找到自己的优势,当你用心去发现工作中的时,一定可以找到所在。

    最后,要对希望进入的领域有较深的了解,而不是毫无准备地闯入。比如:参加一些相关的沙龙、论坛、查看一些资料等,看看别人都在干些什么,他们是如何来看待这个专业或者行业的,再比照自己的兴趣能力,确定究竟是不是匹配的。当决定进入时,最好先参加一些相关的,让自己更快具备一些基本技能。