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新经理的惯性思维

来源: www.yIqig.com 时间:2010-07-13 编辑: 人生感悟
新经理的惯性思维   欲控制一切是新经理的惯性,因为手上终于有了权力。但实际上,等待着他的,是更大的不确定性和无法控制的局面。

  成为新经理,就意味着你成为了一个“组织人”。对管理稍有了解的人都知道,组织人(organizationman)是1950年代威廉·怀特提出来的,他用这个词来描述战后美国一代对公司忠心耿耿、没有个性的管理者。在将近50年后,地点转移到中国,虽然我们面对的具体情形可能稍有变化,但实际上公司组织的本质没有多少变化,再没有哪个词比组织人能更敏锐地向新经理展现你将所处的世界:你成为管理体系的一分子,你不得不压缩自己的个性空间,而非扩大;你本来希望伴随着升职而来的是掌控感的增加,实际上却变少了;这个体系希望得到稳定的业绩,同时又希望你发挥创造力和推动变革。

  意识到自己是组织人,它最大的作用在于帮助新经理弄清楚在管理体系中自己的确切位置。经理人是“对别人的工作负责的人”,对和体系,要为整个的工作结果负责,对下,你实际上要为上层的指令负责。与过去只是一个优秀的员工、为自己的工作结果负责相比,现在你处在两个方向的之中,这正是为什么你的自由度实际上是减少了的主要原因。

  要在这个管理体系中生存和成功,作为新经理的你需要两个观念转变:首先,你处在一个无法控制的世界,你只能在控制和不能控制之间艰难地谋求某种平衡;第二,矛盾的是,你的管理成功,却维系于让他人或者这个管理体系(它是由一系列人组成的)得到可控的感觉,简单地说,就是让他们觉得“安心”。

  无法控制的世界

  “者无法控制他们的世界:拙劣的者假装他能够做到这一点,而英明的者则在进退两难中苦苦挣扎。”从莎士比亚的戏剧中寻找管理启示的保罗·科里根这样说。对于工作中很多事情都处在你的控制之外,这是许多管理者不愿意承认、更不愿意面对的事实。但是,这种无法控制的焦虑一直在影响着他们,比如说,每天早上醒来,很多经理人都会发现自己的处境是这样的:他们要为最终结果负责,却不可能控制所有的能对结果产生影响的因素。

  新经理通常处在管理体系的末梢,这意味着传到他那里的管理信息经常是模糊的、混杂的,也是来自多个渠道的。这和过去他作为员工面对的情况有着很大的差别,过去他们得到的管理指令通常是明确的、具体的。为了有效地完成任务,初级管理者需要把这些信息转换成非常具体的任务,并屏蔽很多与任务无关的信息。现在,自己也必须去做这样的转换工作。他们本以为来到一个自己能控制的世界,结果却发现进入一个实际控制权或许有所增加、但控制感却大大减少的世界。

  新经理要面对自己已处在无法控制的世界这一现实尤其困难,最主要的原因是上的落差。新提拔的管理者总是这样想,我终于能够拥有一定的权力和支配权了,终于不再受制于人、可以自己决定工作内容和工作方式了。但是,作为一个新的初级管理者,他却是暴露在更大的不确定性之下。他无法准确预见上层会传来什么样的命令,对事情交给别人做能不能得到想要的结果也没有把握。新经理本以为成为管理者意味着得到权力,结果却发现它是要自己去赢取的。

  让情况变得更复杂的是,在现在快速变化的商业环境中,即便是最初级的管理者也不能是重复前一任的工作和职责,组织在不停地变革,他也必须或多或少推动一些变革。这往往就意味着更多的不确定性。

  两种典型的错误

  如果对权力满怀期待的新经理没有认识到他所处的处境——一个无法控制的世界,他可能会错误地行动。他们最常见的错误是,他们认为自己应当能够控制,他们认为没有支配权就什么事都做不成。因而他们不遗余力地提出要求、寻求权力。在他们的管理生涯的最初阶段,他们要这要那,但是他们却得不到,因为在和管理体系那里,他还没有展现足够的管理能力和建立信用。通常来说,经理人需要去赢取权力,通过一个个小的成功去赢取越来越大的支配权。

  在不断要求、却无法得到的矛盾状况下,有些新经理会变得非常沮丧,或者极端:有的人开始局限自己,认为在这样的支配权下无法做事,他们拒绝承担自己的职责,并渐渐失去雄心;有的会变成一个总是抱怨的人,对整个管理体系充满敌意;有的会诉诸不那么正当的方式谋求权力和控制感,如公司政治……当然,只有那些愿意直面无法获得足够的控制权这一状况、并在其中艰难地谋求平衡的人才能获得最后的成功。

  奇怪的是,尽管很多高层管理者也曾经历过这样的阶段,但当他们希望培养的新一代管理者遇到这样的问题时,他们却常常袖手旁观,他们对那些走错路的新经理不管不顾,他们好像只是等待那些最后的幸存者。或许他们这样做也有道理,如果新经理连这样的挑战都无法面对,如何面对未来管理生涯中艰难得多的处境?

  新经理常犯的第二种错误是,他们彻底忘记不能控制的事实,而是像自己能够控制一切似地行动。公司里从来都有很多这样的管理者,他们极度到了自大的程度,他们表现得像是自己掌握所有的因素,拥有无限的权力。

  高层管理者往往会错认为这样的人是最令人放心的:他们没有要求、抱怨、又不屑于公司政治,他们的、勇猛往往能解决一些问题,他们取得的一个个小成功让人累积起对他们的信心。但是,采取这种的新管理者却可能是最危险的,他们“一切尽在掌控”的能够抵挡住很多小的无法控制的东西,很多问题被掩盖住了,有的实际上可能是在以一个错误掩盖另一个错误,最终在关键时刻,一个无法控制的重要因素会出现,这个时候出现的往往就是难以弥补的大问题了。对于管理者个人来说,他们将突然发现自己过去所坚信的东西被彻底颠覆了。在遭遇惨败之后,这些管理者通常也就失去了在公司里继续上升的机会,他们出局了。

  那些最终成功的新经理通常选择了相对实际的:他们承认自己不能支配一切,他们面对这种失去控制的焦虑,他们愿意承担起自己的。他们不会认为有了完全的控制权才能承担,而是在控制和不能控制之间寻找一种平衡;他们不会设想自己处在一个确定的世界,他们知道会有无法预料的困难出现,他们了解自己必须身处这种焦虑和不安之中,他们深知自己的使命就是在这种不安之中寻求完成任务的途径。

  提供安心的感觉

  尽管新经理自己必须在无法控制所带来的焦虑中艰难求生,但他的成功却维系于给其他人提供可控的感觉。

  我们不妨换位思考一下,高层管理者实际上也处在同样的焦虑之中,他们不知道在提出了要求之后,会等来什么样的结果;他们暴露在外部市场带来的更大的不确定性之中;他们要管辖更多的事项,出现问题的可能性更大。新经理需要明白,对于他的上级管理者,他需要提供确定感。帮助减轻他们的焦虑,是你最重要的工作之一。

  这时,新经理过去做下属的经验需要被再次利用,也就是要“记得你是下属的时候”。为了帮助减轻上级管理者的焦虑,新经理需要做的是:首先,合理地看待上级的期待。不要让上级管理者期待一个你和你的无法完成的结果,要勇敢地说“不”;也不要故意设定较低的期待,然后让他们得到“惊喜”。这两点都是新经理必须谨记的。

  其次,向他们提供关键的进展信息。对于管理者来说,他们只关心的是结果,导致他们焦虑的是担心无法得到想要的结果。但是,保证会提供想要的结果并不能减轻他们的焦虑,真正有效的是提供足够多的、真实的进展情况,让他们确知事情没有偏移轨道。

  有个例子能很好地说明上层管理者的焦虑:一家大型跨国公司的中国区CEO要求一线员工每周直接给他提交报告,他说这是因为通过中间管理层传递来的信息是经过“过滤”的,最终通常只有两种:好消息和马上就要爆炸的炸弹。

  第三,新经理还必须让上级管理者能够了解你这个人,包括个性、想法、做事方式甚至生活。我们都知道,只有我们觉得各方面都了解的人,才能给我们安心的感觉。虽然上级管理者有了解你这个人的,但是,对于新经理来说,帮助他们更好地了解你的方方面面,也是你的。

  对于下属,新经理同样需要给他们提供安心的感觉:你需要塑造一个排除外界干扰的做事环境,让他们做擅长的事情;你需要能够把复杂的信息简化成可操作的任务,并且这些任务需要根据实际情况调整,让成员能对自己所做的事情有掌控感;你需要让他们对所做的事情有信心,同时他们又能确知,如果遇到自己无法解决的问题,你能从旁协助;最后,你需要与所有成员有畅通的,直接帮助他们消除工作(有时也包括生活)的焦虑。

  总的来说,成为管理体系的一员,你就发现自己处在两难矛盾之中,一方面你自己处在不可控制的世界,一方面,你却必须为他人提供可控的感觉。这是新经理最重要的一课,只有学会了在不可控制的焦虑中的平衡艺术,你才可能为一个老练的管理者。

  管理智库:

  组织的挑战:培养新管理者

  哈佛商学院组织行为学教授埃米尼亚·伊瓦拉曾专门研究专业服务公司如何帮助初级管理者走过变化历程、成为合伙人这样的问题。她认为,初级管理者的关键是寻找可以学习的角色模型(也就是可以模仿的资深管理者),另一方面,组织应该安排资深管理者在如下方面对他们进行指导:

  明确告诉初级管理者哪些行为方式对自己有用及其原因。

  初级管理者拓展自己的角色模式。初级管理者寻找更多的榜样,并问这样三个问题:这个角色模式是成功的吗?(有效性)他的行为方式适合我吗?(可行性)他的个性吸引我吗,我真希望像他那样吗?

  在初级管理者最困难的时候,向他们提供和实际的帮助。