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关于六西格玛管理的五大真相

来源: www.yIqig.com 时间:2011-03-17 编辑: 人生感悟
关于六西格玛管理的五大真相

  专访普罗维智咨询公司戈泽宁博士

    六西格玛由摩托罗拉而诞生,因通用电气而走红。但是,如果指望做上几天六西格玛,就能变成摩托罗拉或通用电气,那就大错特错了。

 
  芝加哥经济学博士戈泽宁,没有像他曾经的同事林毅夫那样成为一位宏观经济学者,而是弃“理论”从“实践”,先是加入了科尔尼顾问公司,然后又去了通用电气(GE),曾是GE总部策略小组的核心成员,肩负着向GE全球运营部门推行公司最为重要的四大战略举措的重任。再之后创办了中国最早的六西格玛咨询公司——普罗维智资讯有限公司。坚实的理论基础,GE的实践,西门子、霍尼韦尔、飞利浦这样的跨国企业,和中兴通讯、彩虹集团等中国客户的案例,使戈泽宁既有资格又有感受,来谈论中国六西格玛的发展现状。而他,也的确有很多话要说。

  真相一:六西格玛不是“流行”

  《中外管理》:六西格玛近几年已成了一个非常流行的理念……

  戈泽宁:我非常欣赏你说的“流行”。中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理、方法变成“流行”的东西了。今天说学习型组织,让人人都读书,读完之后写个心得体会就成了学习型组织,然后从此绝口不提,又开始学六西格玛、精益、知识管理……把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程,这是我最担心的事情。

  中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年,最大的推动是《韦尔奇自传》,很多人读了这本书之后知道了六西格玛这种管理工具,就一下子流行起来了。这种可以理解:改革开放20年来,中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上,想尽快与国外企业展开,于是饥不择食,有点像狗熊掰棒子,学一个扔一个。

  但是,每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践,不是用三两天实施了,很快就能与世界级企业一样了。尤其是六西格玛,通用电气从1996年开始做,到现在仍然距离还很远,还在不断追求卓越。而有的中国企业这样问我:我第一期项目用6个月实施后,是不是就可以不用再做六西格玛了?我告诉他们:不是的,你要一期一期做下去,起码要做几年。

  真相二:绝对是“一把手工程”

  《中外管理》:中国企业现在是否适合实施六西格玛?

  戈泽宁:其实,真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个:

  第一,大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件,从理论上对自己的运营有一定的认识,特别是有ISO等流程管理的基础,更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场,六西格玛是不能帮你改善的。就像锻炼身体,你要有一定的基础。六西格玛能够帮助你变得强壮,但如果你已经过于肥胖虚弱,你就要先通过一些别的方法瘦身,然后再进行锻炼。

  第二,企业最高领导的随意。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”,然后就把这些事交给下属去做,自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化,但长期不断做下去就会是对企业文化的一种,这就需要最高领导从头到尾的支持,而且这种支持不能光是嘴上说,还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的准备,尽管他觉得这个东西很好。

  《中外管理》:也就是说六西格玛和ERP一样,也是一把手工程?

  戈泽宁:绝对是!甚至比ERP更为明显。因为ERP项目,最高层领导不需要亲自动手,而六西格玛需要他们亲自动手,比如:要参加培训;要改善周围的某些东西和流程;要对项目进行评审和指导,像黑带要解决问题,就要了解公司战略发展的大方向,而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西格玛时要花很多时间,比ERP上花的时间还要多。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已,六西格玛是不可能坚持推行下去的。

  真相三:关键在于方法

  《中外管理》:实施六西格玛成败的关键还有什么?

  戈泽宁:除了刚才所说的“一把手工程”外,还有几个因素:

  内部流程的基础。中国企业现在几乎没有按流程管理的,都是按部门来管理。这对实施六西格玛来说是一个不利因素,但反过来又要通过六西格玛来推动企业内部按流程管理、的习惯。这二者是相辅相成的。

  企业的资源。六西格玛需要企业中有一大批优秀的人,把这些人培养成“黑带”,来进行企业内部流程的优化。但有些企业的一把手确实是个能干的企业家,可其他人水平不够,勉勉强强挑出十几个人,有限的能力使他们所能做的优化非常有限。

  推进方法。六西格玛非常强调方法。然而很多企业一缺分析方法——例如怎样选择改善的重点?二缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进?包括整个六西格玛的推进过程,哪个部门先做,哪个部门后做?哪个流程先优化,哪个后优化?一步一步应该怎样去做?还有,六西格玛要进行培训,而培训以后这些“黑带”回去干什么?他们可能会说:“我要改进这个”、“我要改进那个”,但改进了一大堆,有的却与企业所关心的业务问题没有什么联系。

  最后一个原因,与咨询公司有关。有些咨询公司其实并没有多少成功经验,看到六西格玛有很多统计学的东西,于是就培训。结果咨询公司成了培训公司,培训一两年培养出了一大批“统计专家”,而客户根本没有得到什么回报。而一旦实施不成功,企业和员工就会对六西格玛本身失去信心,对以后的实施投以怀疑的眼光。六西格玛的全套导入绝对不是培养几个“黑带”那么简单,它包括:全套的导入、战略、评估、有针对性的实施、长期的推进步骤等等。

  上述原因中,推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题。

  真相四:不仅适合制造业

  《中外管理》:是否所有制造业企业都适合实施六西格玛?

  戈泽宁:程度有所不同。就制造业而言,连续制造企业最适合实施六西格玛;按照项目来生产的企业由于没有一个业务流程,在项目中的某些流程可以实施六西格玛,但全面推广比较困难。

  但是,六西格玛并不是只适合于制造业。事实上现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业,而是零售、金融等服务性行业。当然,现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力,而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面,还没有达到需要改善服务流程的程度。但像中国五矿集团这样的企业已经开始了实施六西格玛的尝试,而且做得相当成功。

  真相五:未必要马上实施

  《中外管理》:尚未实施六西格玛的企业是否应该马上着手实施?

  戈泽宁:一个企业是否应该实施六西格玛,评估标准应该有两点:

  第一,企业的竞争地位。如果你处在一个竞争不是很紧迫的行业,比如说:你是行业龙头,第二名又与你差得很远,那么你可以不急于上,因为六西格玛怎么说也是对企业的一个冲击。

  第二,企业内部业务流程能否客户需要。如果二者差距足够大,一旦出现竞争对手客户马上离你而去,你就应该考虑实施。